【深度薦讀】華為的成長哲學——活下去!

文章出處:通恒偉創時間:2018-01-17

華為能有今天的輝煌成就,固然離不開任正非堅強的意志和破釜成舟的勇氣,但對于華為更為重要的是任正非賦予了華為精神層面的成長哲學——活下去!這種成長哲學使華為人時刻擁有一種危機意識,并一直影響著華為人;過去、現在乃至未來!

在這種成長哲學里,要想活下去,首先就得明白活著的意義,只有如此,才能擁有在精神上戰勝各種困境的勇氣;其次就是要找到個明確的目標,明白為什么而活,這樣就避免了活著的盲目性;面對強大的競爭對手,還要有破釜成舟的勇氣和堅強的意志力才有活下去的可能;而要想讓一個團隊活下去,首先就得把他們擰成一股繩,將團隊利益與個人利益進行捆綁;與此同時,必須吸收同行業中最先進的技術和管理模式,團隊才能活得更長久,活得更有品質!

 
艱辛的求學路——活著的意義

“記住知識就是力量,別人不學,你要學,不要隨大流。”“以后有能力要幫助弟妹。”任正非父母曾這樣教育他。父母對孩子的愛總是偉大無私的,小時候的困苦遭遇,使得任總早早明白了活著的意義;為了徹底改變現實狀況,讓父母和兄弟姐妹過上好日子,自己必須努力活下去。

小時候的任正非,家里有兄妹七個,加上父母共九人,全靠父母微薄的工資來生活,毫無其他來源。本來生活就十分困難,而且都要讀書,開支很大,每個學期每人要交2-3元的學費,到交費時,母親每次都很發愁;到處向人借錢度饑荒,而且常常走了幾家都未必借到。

根據《任正非:我的父親母親》書中任正非的自述:”高考前三個月,媽媽經常在早上塞給我一個小小的玉米餅,要我安心復習功課,我能考上大學,小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣,也許我就建不了華為這樣的公司,社會上多了一名養豬能手,或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅,是從父母與弟妹的口中摳出來的。我們家當時每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來。如果不是這樣,總會有一個、兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。”

 
破釜成舟初創華為——為什么而活

“在強毅而能負載的精神里面,存在著尊嚴;在傲立著的尊嚴之中,存在著意志力;在意志力中存在著對最重的重負的內在渴求;在渴求之中,存在著欲望的爆發力!”偉大的世界哲學家曾說。而任正非也正是在他堅強的意志力和超負載的精神和物質需求壓力共同作下才創辦華為的!

通過努力,任正非順利考上了大學;于1963年,就讀于重慶建筑工程學院(已并入重慶大學)。在校期間,他把電子計算機、數字技術、自動控制等專業自學完,接著還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。大學畢業后,任正非當上了建筑兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設備,這是任正非當兵后監守的第一個工程。從這個工程開始,一直到建完生產,任正非才離開。

1983年隨國家調整建制,撤銷基建工程兵,任正非從部隊以團副的身份轉業,來到成為改革試驗田的深圳,在當時深圳最好的企業之一——南油集團下面的一家電子公司任副總經理。然而造化弄人,就在一切都順風順水的時候,任正非卻在一筆生意中被人坑了,導致公司200多萬貨款收不回來。那時內地城市月工資平均不到100元,在這種情況下,任正非被開除了,還需要償還公司的200多萬元貨款,再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力,最終導致家庭解體。

而此時的任正非尚有一兒一女要撫養,上還有退休的老父老母要贍養,還要兼顧6個弟弟妹妹的生活,正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非,前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。43歲的他,要養活一大家子,還要償還200萬巨款,只好創業。而華為就是在這段時期創立的!

1987年,任正非以2.4萬元資本注冊了華為技術有限公司,成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區信息方面的優勢,從香港進口產品到內地,以賺取差價。當時任正非的所思所想并沒有太多的理想主義,僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質。

 
孤注一擲虎口奪食——如何活下去

這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創業故事。任正非的創業初期更多帶著些許悲情色彩。面對國內市場強大的競爭對手,華為沒有多少可以選擇的余地!只能孤注一擲、從虎口奪食!任正非平生酷愛《毛澤東文選》,這也間接幫助他解決了如何活下去的難題!

 在賣設備的過程中,他看到了中國電信行業對程控交換機的渴望,同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。 當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。 民族企業在其中完全沒有立足之地,決定自己做研發。

起初,華為在用戶交換機的HJD系列產品上取得了小規模成功。然而,這種成功并沒有持續下去。由于對趨勢的認識錯誤,華為接下來推出的一款模擬交換機JK1000遭到了新產品數字交換機的嚴重打擊。在推出的第一天,這款被寄予厚望的產品就成為了落伍之物。本應在1993年春節前完成的交換機遲遲沒有研發成功,華為面臨著資金鏈斷裂的危險。任正非私下對身邊人表示,如果C&C08研發失敗,他只能跳樓。功夫不負有心人,1993年年末,C&C08交換機終于研發成功。其價格比國外同類產品低三分之二,為華為占領了市場,直至今日。

孤注一擲并非僅表現在研發上,華為人在開展業務時,也同樣有點孤注一擲,為了銷售,華為不吝投入,甚至不計成本:在與愛立信血戰的黑龍江,華為派出人數多過對手十余倍的技術人員,在每個縣電信局展開肉搏戰。哪里出問題,華為人立即趕到現場。為拿下一個項目,華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢,卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

任正非曾在達沃斯論壇上說,“因為幼稚才走上通信這條路,認為通信市場這么大、這么多,我弄個小產品總有機會吧?但是通信產品嚴苛的技術標準對小公司極其殘酷的。我們是付出了生命的代價,才生存下來的。當時也不可能再后退了,因為一分錢都沒有了。只有向前,因此我們走上了這條不歸路。” 這是事實,也是華為之所能成功的原動力!

 
將員工利益與公司利益緊密連在一起——
一起活下去!

2011年12月,任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章,揭開了一個華為崛起的重大秘密:人人股份制。任正非曾透露,設計這個制度主要受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

在華為的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職,你的股份該得多少,馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金,任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司,就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計,是全球沒有的。

此外任正非還創立了華為的CEO輪值制度,每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。

當被問及華為“成功的秘密”,任正非的答案是:華為沒有秘密,任何人都可以學。任正非說,華為沒什么背景,沒什么依靠,也沒什么資源,唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說,華為只是一棵小草,在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中,還需要向西方學習各種管理的東西。

 
引進先進管理培養國際視野——
如何活得更有品質

2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出財務人員,幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然,華為將支付巨額費用。

為什么要雇IBM?因為任正非注意到,雖然華為銷售收入保持高速增長,凈利潤卻逐年下降,他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算,但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點,但這卻是跨國企業擅長的。

不久,華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時,IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中,華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說,任正非的眼光,超出其他國內企業。IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監,他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程,實現了收入與利潤的平衡發展,這也是近幾年華為雖然營收增長放緩,但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

毋庸置疑,任正非超乎常人的謀略和視野,是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作,就彰顯了這一點。

 
合縱連橫開拓國際市場——如何在國外活下去

2000年,華為參加香港電信展,邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙,住在五星級賓館,還拎走上千臺筆記本電腦——為此,華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明,任正非的“出手闊綽”,得到了高額回報,2000年,華為開始大舉全球擴張,市場份額不斷提升。

當華為的腳步一進入美國市場,在數據通信領域處于絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日,思科正式起訴華為以及華為美國分公司,理由是后者對公司的產品進行了仿制,侵犯其知識產權。面對思科的打壓,任正非一邊在美國聘請律師應訴,一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月,華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”,3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招,瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終,雙方達成和解,從此,華為在美國的擴張,沒有了攔路虎。

截至2016年底,華為擁有17萬多名員工,華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家,服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。同時華為也是全球第一大電信設備商,在今年最新世界五百強當中,華為以785.108億美元營業收入首次打入前百強,排名第83位!

華為雖然是我們的競爭對手,但更值得我們尊敬和學習,我們新訊專注于無線通訊領域,集研發、生產和銷售為一體;隨時隨地,無限上網是我們的愿景和使命!




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